L’étude « Innovation dans la fonction finance »  publiée en 2023 par Eight Advisory a permis de mettre en lumière les pratiques managériales en matière de pilotage de la performance de 40 grands groupes français.

Parmi les entreprises interrogées, 91% déclarent maintenir une approche de construction budgétaire traditionnelle. L’exercice budgétaire est un rituel ancré dans l’ADN de nombreuses entreprises et à raison. En effet, il permet de donner un cap et de traduire la stratégie de l’entreprise en un plan opérationnel. Il permet également d’acter les objectifs de performance et de clarifier le niveau des ressources disponibles pour parvenir à ces objectifs.

Néanmoins le processus budgétaire présente des points de difficulté :

l’exercice est chronophage et représente un effort important sur plusieurs mois, mobilisant intensément les équipes opérationnelles, finance et le management,
son orchestration est complexe car nécessite de resynchroniser toutes les fonctions dans une période courte,
les projections construites à un moment T sont rendues rapidement obsolètes dans un environnement VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).
les re-prévisions du budget portent sur l’année en cours et ne donnent pas de visibilité sur les années suivantes,

D’autres pratiques de pilotage alternatives permettent de répondre à ces enjeux tout en optimisant le processus. Parmi elles, le Rolling Forecast arrive en tête en étant utilisé par 20% des entreprises interrogées dans le cadre de l’étude. Voici un regard sur le Rolling Forecast et quelques conseils pour libérer tout son potentiel.

2. Rolling Forecast, en quoi ça consiste ?

Le Rolling Forecast est un outil de pilotage complémentaire à l’approche budgétaire traditionnelle, qui permet d’optimiser le processus de prévision. Il doit être considéré comme un véritable projet d’entreprise car sa mise en place est structurante pour l’ensemble du processus de prise de décisions.

Le Rolling Forecast s’apparente à un prévisionnel à jour des derniers événements et de l’avancement des réalisations. Il s’applique aux périodes à venir et ne doit pas être confondu avec des notions voisines comme le réestimé budgétaire qui se fait toujours à l’horizon de l’exercice comptable.

Il utilise une période glissante de durée fixe généralement entre 12 et 18 mois pour actualiser :

les prévisions relatives aux indicateurs opérationnels,

les prévisions financières.

La mise en œuvre du Rolling Forecast apporte les bénéfices suivants :

créer du lien avec le business en l’impliquant de manière régulière dans l’exercice de prévision et permettre le déclenchement de plans d’actions appropriés,
suivre l’exécution de la stratégie sans Stop & Go,
traduire la réalité au plus juste en se basant sur les données et les événements les plus récents pour améliorer le support à la prise de décision,
alléger la charge dédiée à la réalisation du budget qui se base sur le Rolling Forecast précédent et est actualisé à une maille moins détaillée,
transformer les Business Reviews avec une vision des précisions sur deux exercices fiscaux et permettant une réallocation de ressources dynamique

3. Comment être pragmatique dans la mise en œuvre du Rolling Forecast ?

La mise en œuvre du Rolling Forecast doit respecter un certain nombre de bonnes pratiques pour être pertinente et permettre une réelle diminution du niveau de charge pour les opérationnels et les financiers.

3.1 Respecter les 8 principes de Eight Advisory !

Afin de limiter la charge de travail pour les équipes et de conserver sa vertu de processus agile, la mise en œuvre du Rolling Forecast doit respecter 8 principes.

3.1.1 Jouer sur la fréquence

Le Rolling Forecast n’a pas forcément besoin de s’appliquer à l’ensemble des agrégats projetés. Il est comparable à une boîte à outils qui peut s’utiliser à la carte sur un / des agrégats du P&L ; et il se déploie sur une fréquence et granularité qui varient en fonction des besoins et de la maturité des processus et outils déployés.

Nous observons ainsi trois niveaux de mise en oeuvre :

Niveau 1 – Fréquence mensuelle à horizon 18 mois : limité au déploiement sur le chiffre d’affaires et la marge avec un Refresh & Extend sur une base mensuelle (en ligne avec le processus S&OP – Sales & Operations Planning). Ce premier niveau est mis en œuvre par 60% des répondants de l’étude ayant adopté une approche Rolling Forecast.

Niveau 2 – Fréquence trimestrielle à horizon 18 mois : vient en complément du niveau 1 et étend le Rolling Forecast au niveau de l’EBITDA sur une fréquence trimestrielle. Ce second niveau est mis en œuvre par 50% des répondants de l’étude ayant adopté une approche Rolling Forecast.

Niveau 3 – Fréquence trimestrielle à horizon année fiscale : le cash reste sur des logiques de prévisions / reprévisions classiques de l’année en cours (peut-être l’IA apportera des capacités de projections plus automatisées et fiables).

3.1.2 Jouer sur la granularité avec l’Active Planning Window

Ajuster la granularité des prévisions selon l’horizon de prévision permet de s’assurer que les informations générées sont à la fois pertinentes et gérables.

Dans cette optique, il est recommandé de fournir des détails plus fins pour la première partie de la période de projection et d’adopter une vue plus macroscopique pour la seconde partie.

Cette méthode, connue sous le nom d’Active Planning Window, vise à alléger la charge de travail en :

se concentrant sur l’actualisation des données les plus immédiates sur la base des informations opérationnelles ;
et en étendant progressivement la vision à des périodes plus lointaines.

Chaque processus métier à une Active Planning Window spécifique (ex : vision opérationnelle des ventes à 9 mois puis extrapolée ; vision opérationnelle Marketing à 6 mois puis extrapolée).

3.1.3 Approche Driver Based Forecast

Une prévision basée sur des inducteurs opérationnels (Driver Based Forecast) permet de lier les données opérationnelles comme les volumes et le prix aux résultats financiers. Spécifiquement sur le chiffre d’affaires, il est adossé au processus S&OP en volume et en valeur dans 80% des cas.

Cette approche permet de :

collecter les hypothèses auprès des opérationnels ;
modéliser l’équation économique sur la base de ces hypothèses opérationnelles ;
réaliser des simulations et des études de sensibilités

Ainsi, avant la mise en place du rolling forecast, il est important de bien déterminer les principaux moteurs de performances qui influent sur les résultats financiers afin de les intégrer dans le modèle de prévision.

3.1.4 Approche collaborative Cross-fonctions

Le processus doit s’intégrer dans une démarche collaborative avec les fonctions opérationnelles (S&OP, Marketing, etc.) pour devenir un véritable outil de gestion.

En effet, une approche de Rolling Forecast collaborative permet de renforcer le partage d’informations et d’aligner les fonctions de l’entreprise afin de fiabiliser ou, à contrario, de venir challenger les prévisions.

Pour une approche collaborative efficace, il est préconisé de :

organiser une réunion de lancement avec chacune des fonctions pour partager les grandes hypothèses business
utiliser des plateformes qui permettent de faciliter l’échange d’informations et la collaboration afin de maintenir tous les acteurs alignés sur les objectifs et prévisions
organiser des Business Reviews régulièrement pour revoir les prévisions, discuter des ajustements nécessaires et s’assurer que toutes les fonctions travaillent en direction des mêmes objectifs

3.1.5 Combiner “Tanker vs. Speedboat«

Il est recommandé de personnaliser le processus de Rolling Forecast en fonction de la taille et de la structure des différentes entités de l’entreprise.

Les petites entités (speedboats) peuvent bénéficier d’une approche plus agile et flexible, leur permettant de réagir rapidement aux changements.
En revanche, les grandes divisions (tankers) nécessitent une structure plus détaillée et rigoureuse.

Un examen régulier et des ajustements garantissent que le Rolling Forecast reste adapté et efficace pour chaque partie de l’organisation.

3.1.6 Risques et opportunités

Intégrer systématiquement l’évaluation des risques et des opportunités dans le Rolling Forecast permet à l’entreprise de se préparer et de répondre de manière proactive aux changements potentiels.

Cette approche permet de garantir :

une planification robuste, flexible et prête à s’adapter aux éventuelles fluctuations,
la prise en compte de l’impact des ajustements dans la stratégie globale.

3.1.7 Synchroniser des calendrier opérationnels et financiers

Aligner les calendriers opérationnels et financiers permet de maintenir une cohérence entre la planification et l’exécution. Cette synchronisation permet notamment de :

s’assurer que les décisions sont prises en temps voulu, avec une vision éclairée et unifiée de l’organisation,
renforcer l’alignement stratégique et opérationnel,
s’adapter plus rapide efficacement aux changements.

En alignant les différents cycles et en garantissant que les informations pertinentes sont disponibles au bon moment, les entreprises peuvent améliorer considérablement la précision et l’efficacité de leurs prévisions.

3.1.8 Accélérer la préparation avec les analyses prédictives

En utilisant des modèles prédictifs, les entreprises peuvent améliorer la précision de leurs prévisions, anticiper les tendances futures et adapter leurs stratégies en conséquence.

En exploitant l’IA pour établir cette baseline, les entreprises peuvent bénéficier d’un point de départ solide pour leurs prévisions, enrichi de recommandations dérivées de l’analyse de données complexes et volumineuses.

L’analyse des signaux, notamment la détection des points d’inflexion dans les données actuelles, apporte une valeur ajoutée significative. Cette capacité à identifier les moments où les tendances de croissance ou de décroissance se manifestent dans les données permet aux entreprises :

de comprendre les changements,
d’investiguer les causes sous-jacentes, qu’elles soient temporaires, saisonnières ou liées à des changements plus fondamentaux dans le marché ou le comportement des consommateurs.

3.2 Outiller le processus avec un EPM !

Pour exploiter pleinement les bénéfices du Rolling Forecast, les entreprises peuvent s’appuyer sur des plateformes de pilotage de la performance d’entreprise (EPM) robustes et intégrées. Ces systèmes jouent un rôle crucial en fournissant l’outillage nécessaire pour collecter, traiter et analyser les données de manière efficace et en facilitant la collaboration des départements impliqués.

Intégration des données et consolidation : les plateformes EPM facilitent l’intégration des données provenant de diverses sources au sein de l’organisation (internes/externes et financières/extra-financières). Cette capacité d’intégration assure une consolidation rapide et précise des informations financières et opérationnelles, un aspect essentiel pour le maintien des prévisions actualisées. Grâce à cette consolidation, les entreprises peuvent obtenir une vision globale de leur performance, ce qui est indispensable pour ajuster les prévisions en temps réel.
Analyse avancée et modélisation de scénarios : les plateformes EPM offrent des fonctionnalités avancées d’analyse et de modélisation requises pour le Rolling Forecast. Elles permettent aux entreprises de simuler différents scénarios (What-If) et d’anticiper les impacts de diverses conditions de marché sur leur performance financière.
Collaboration et communication : les plateformes EPM facilitent également la collaboration cross-départements en fournissant une plateforme commune pour la planification et la prévision. Cette collaboration améliorée assure que toutes les parties prenantes soient alignées sur les objectifs et les prévisions de l’entreprise, renforçant l’adhésion à la stratégie globale et améliorant l’exécution des plans d’action.

4. Conclusion

En résumé, le Rolling Forecast est une démarche de transformation qui favorise la gestion de la performance. Il fait d’ailleurs partie des projets prioritaires de transformation pour 1 entreprise sur 5 interrogée dans le cadre de l’étude.

Certains groupes ont même choisi de ne pas s’arrêter au Rolling Forecast et l’ont associé au Beyond Budgeting (BB). Cette philosophie apparue dans les années 90 vise à abandonner les objectifs en valeur absolue (budget) pour leur substituer des objectifs stratégiques relatifs, moins granulaires et sur un horizon plus étendu (exemple : objectifs de gains de parts de marché). Les équipes opérationnelles disposent alors de plus de libertés pour les prises de décisions locales, ayant pour seule contrainte de respecter les objectifs macros définis par le groupe.

Pour plus d’informations, découvrez notre dernière étude Innovation dans la fonction Finance.

Pour recevoir cette étude et obtenir un benchmark personnalisé par les experts Eight Advisory, cliquez ici !

Équipe rédactionnelle :

Pierre Gauthier

Florian Jouvenot

Clément Defretin

Colin Seconde