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L’impact de la crise sur la gestion de la trésorerie et du BFR



LE CASH EST REMONTÉ EN BONNE POSITION DANS L’AGENDA DES DIRIGEANTS
AVEC LA CRISE ET LA LME.
Au travers d’une série d’interviews de directeurs financiers de PME et Mid Cap, nous avons comparé les pratiques des sociétés sous LBO et des sociétés indépendantes ou cotées.

Premier constat logique : la préservation du niveau de résultat constitue la principale priorité des dirigeants. Sur le panel de l’enquête, la crise a fait chuter l’activité de 5% en moyenne et le niveau
d’EBIT/CA de l’ordre de 3%
.

Second constat : 90% des entreprises indépendantes ou cotées rencontrées ont maintenant mis l’accent sur le cash, une proportion similaire aux LBOs qui appliquent tout de même davantage de bonnes pratiques du fait d’une culture Cash plus mature et d’une tension accrue sur les covenants.

Chez tous la mobilisation s’est faite au travers d’actions coups de poings (réduction volontariste des stocks, créances échues et autres), d’actions d’amélioration plus larges, d’une implication accrue du management avec un accent mis sur les prévisions de trésorerie et le monitoring du cash.

Pour autant, les prévisions de trésoreries sont encore faites de manière plus ou moins fine, fréquente et concertée au sein de l’entreprise suivant le niveau de tension réel de la trésorerie ; l’amélioration de leur fiabilité est une priorité affichée par les directeurs financiers pour l’avenir. La bonne pratique à atteindre est un horizon de 3 mois ou 13 semaines qui correspond au délai de prévention minimum pour anticiper et gérer efficacement une crise de liquidité.

La volonté d’élargissement et d’ancrage de la culture Cash au sein de l’entreprise est l’autre priorité qui ressort avec comme corolaire un besoin d’amélioration de la qualité des indicateurs BFR. La mise en place d’incentives sur le cash est un autre point de réflexion, 35% des entreprises sondées n’en utilisent pas, 30% les ont limités à la direction et seules 10% les ont étendus aux commerciaux.


CONSIDEREZ-VOUS VOTRE NIVEAU DE BFR COMME OPTIMAL ET DURABLE ?

L’impact de la crise sur la gestion de la trésorerie et du BFR
En synthèse, les LBOs ont certes une maturité Cash plus forte mais la majorité recèle encore un potentiel d’amélioration du BFR. Le potentiel d’amélioration du BFR reste globalement sous-estimé, nous le situons en général entre 5 et 10% du CA, des leviers qui seront nécessaires étant données les menaces pesant sur les business plans. Les volets gestion du changement et adhésion opérationnelle sont primordiaux pour diffuser la culture cash recherchée et la transformer en source d’amélioration continue du BFR.